¿Qué es el Management en una empresa?

Espacio de intercambio comunicacional con el departamento de Management creado por el Dr. CP. Claudio D. Musacchio

ACTUALIDAD EN

ORGANIZACIONES

La elección

de estrategias

para el cambio

SE DEBE CONSIDERAR que no hay nada más difícil de emprender, ni más incierto de conseguir, ni más peligroso de manejar, que introducir un nuevo orden de cosas”

Cultura laboral y liderazgo en logística: claves para construir equipos en entornos exigentes

Desde CM Coaching & Mentoring, compartimos la entrevista efectuada a la Lic. Virginia Borrajo, directora de talento, psicóloga y profesora universitaria, reflexiona sobre cultura organizacional, liderazgo y las nuevas exigencias del mundo del trabajo

“Poner a las personas en el centro de las decisiones no es solo una cuestión de valores: es una estrategia sostenible”, afirma Virginia. Además, destaca que en sectores como la logística y el comercio exterior, es fundamental contar con liderazgos flexibles y culturas adaptativas para responder a la velocidad y complejidad de los cambios.

¿Cuáles son las nuevas expectativas laborales en sectores como la logística y el comercio exterior?

Hoy las personas buscan una propuesta de valor por parte de las organizaciones. Está muy vigente la necesidad de que el trabajo sea compatible con la vida personal. Ya no se piensa al empleo como un lugar donde uno se inicia y se jubila, sino como un espacio que tiene que acompañar distintos ciclos vitales. Esto hace que las personas busquen trabajos que les permitan mantener un equilibrio, por ejemplo, poder compartir momentos con sus hijos, tener tiempo para la actividad física o trabajar algunos días desde casa. Todo esto se traduce en lo que llamamos “contrato psicológico”, un acuerdo implícito entre lo que la persona espera y lo que la organización ofrece. Este contrato no es estático. Las expectativas cambian y es fundamental que las empresas puedan acompañar esas transformaciones. Lo que antes era impensado -como cuestionar la jornada de 9 a 18- hoy es central. Se trabaja de manera más consciente y se espera que ese trabajo tenga sentido. El bienestar laboral es una variable que se considera tanto como el salario.

¿Existen diferencias generacionales en esta forma de entender el trabajo?

Más que hablar de generaciones, prefiero pensar en modelos de trabajo heredados. Muchos fuimos criados viendo a nuestros padres trabajar jornadas largas, y eso configuró un modelo. Sin embargo, hoy tenemos la posibilidad de revisar si eso es lo que queremos para nuestra vida. Las nuevas generaciones lo traen con más fuerza, pero también quienes fueron criados bajo modelos tradicionales empiezan a preguntarse si quieren algo distinto.

Todo esto está influido por el tipo de liderazgo que se ejerce. Hay culturas organizacionales que permiten una mayor flexibilidad y otras que no. Lo que sí se busca cada vez más es volver a poner a las personas en el centro. Una persona que trabaja con sentido y conciencia de lo que hace, rinde mejor. Si logramos ese equilibrio entre vida personal y laboral, se genera un círculo virtuoso que impacta en toda la organización.

¿Cuáles son las claves de una buena cultura laboral?

La cultura de trabajo debe ser coherente con las personas que la integran. Es la contracara del contrato psicológico: si yo valoro la autonomía, necesito una cultura que me permita tomar decisiones. Si eso no ocurre, el malestar aparece rápido. Leer la cultura, identificar los valores y ver si son compatibles con los propios es clave. No todos buscamos lo mismo: hay quienes se sienten cómodos con límites más claros y estructuras más definidas. Cuando una organización se propone transformar su cultura, debe tener en cuenta al capital humano. No se trata solo de números en un Excel: son personas con historias, emociones, logros y frustraciones. La cultura no se impone, se construye junto con quienes la viven a diario. Y si una de las dos partes no está alineada, aparecen los problemas.

¿Qué tipo de liderazgo se necesita en contextos exigentes como la logística o el comercio exterior?

En entornos de alta presión y cambio constante, como los del comercio exterior o la logística, el liderazgo tradicional ya no alcanza. Históricamente, el líder era quien más sabía y decía qué y cómo hacer las cosas. Hoy, ese modelo quedó obsoleto. Ahora se valora al líder que sabe gestionar equipos, que entiende el contexto, aunque no tenga todas las respuestas, y que puede detectar talento dentro de su equipo. El nuevo liderazgo es facilitador, arquitecto de equipos, alguien que promueve la adaptabilidad y la experimentación. Es una figura que se apoya en el conocimiento colectivo y que diseña estrategias junto a su gente, no por fuera de ella. La clave está en construir un propósito compartido entre las personas y la organización.

¿Se pueden aplicar estas ideas a las pymes del sector logístico y del comercio exterior?

Sí, no hace falta ser una multinacional para acompañar el ciclo de vida del empleado. Desde el ingreso hasta la salida, hay oportunidades para generar buenas experiencias. En el sector logístico, por ejemplo, es clave pensar en los primeros contactos: entrevistas claras, procesos respetuosos, devoluciones honestas. Todo eso impacta en la motivación. También es importante acompañar el aprendizaje, detectar momentos de desmotivación, ofrecer espacios de escucha. Si la persona decide irse, entender por qué y ofrecer una salida cuidada. Todo esto forma parte de una cultura que pone a las personas en el centro, y se puede implementar en empresas de cualquier tamaño.

¿Qué necesitan hoy las empresas para acompañar los cambios del mundo laboral?

Las organizaciones deben mantenerse actualizadas sobre lo que las personas esperan del trabajo. Para eso, es necesario tener conversaciones frecuentes, medir el clima laboral, revisar los procesos y mantenerse abiertos a aprender de la propia cultura. Pensar la vida laboral como una espiral, más que como una línea recta, ayuda a entender que siempre hay posibilidad de adaptación.

Poner a las personas en el centro de las decisiones no es solo una cuestión de valores: es una estrategia sostenible. En sectores como la logística y el comercio exterior, donde los contextos son exigentes y cambiantes, desarrollar entornos laborales más humanos permite afrontar la incertidumbre con mayor resiliencia, mejorar la eficiencia operativa y generar organizaciones más preparadas para el futuro del trabajo.

MANAGEMENT EN EMPRESAS. La realidad detrás de los conceptos

En 1973, The Conference Board solicitó a 13 figuras eminentes que analizaran qué asuntos y problemas importantes en gestión podrían surgir en los próximos 20 años. Uno de los temas más notables que aparecía en los informes recibidos era una preocupación por la capacidad de las organizaciones de responder al cambio.

Como escribió uno de ellos: “En consecuencia, una mayor velocidad de cambio provocaría una necesidad creciente de reorganización. Muchas veces se teme a la reorganización, porque implica una alteración del statu quo, una amenaza para los intereses que las personas tienen como empleados y un vuelco respecto de las maneras establecidas de hacer las cosas. Por estos motivos, una reorganización necesaria a menudo se posterga, lo que provoca una pérdida de la eficacia y un aumento de los costos.

Son pocos los intentos por realizar cambios organizacionales que terminan siendo un total fracaso, pero también son pocos los que tienen un éxito indiscutible. La mayoría de ellos encuentra problemas en el camino:generalmente toman más tiempo del esperado y deseado, a veces bajan la moral de los empleados y con frecuencia tienen altos costos en términos de tiempo de los ejecutivos o trastornos emocionales. Bastantes organizaciones ni siquiera intentan iniciar los cambios necesarios porque los ejecutivos responsables tienen miedo de ser incapaces de implementarlos con éxito.

Las iniciativas de cambio organizacional a menudo enfrentan alguna forma de resistencia de las personas. Aunque generalmente los ejecutivos con experiencia están muy conscientes de este hecho, es sorprendente que antes del cambio organizacional muy pocos dedican tiempo para evaluar sistemáticamente quién podría resistirse a la iniciativa de cambio y por qué motivo. En lugar de eso, usan las experiencias anteriores como guía y con mucha frecuencia aplican un conjunto simple de creencias, como “los ingenieros probablemente se resistirán al cambio porque son independientes y recelosos de la alta dirección”. Esta visión limitada puede generar problemas graves. Dado que las personas y los grupos pueden reaccionar al cambio de numerosas formas, realizar una evaluación correcta a menudo no es una tarea intuitiva y requiere de una reflexión profunda.

Evidentemente, todas las personas que se ven afectadas por el cambio experimentan ierto desorden emocional. Incluso los cambios que parecen ser “positivos” o “racionales” implican pérdida e incertidumbre. Sin embargo, por diversas razones, las personas o grupos pueden reaccionar al cambio de maneras muy distintas, desde resistirse en forma pasiva, tratar enérgicamente de sabotearlo, hasta adoptarlo abiertamente. Para predecir qué forma puede adoptar la resistencia, los ejecutivos deben conocer las cuatro razones más comunes que explican por qué la gente se resiste al cambio. Éstas razones son:

• El deseo de no perder algo valioso,

• Una mala comprensión respecto del cambio y sus implicancias,

• La idea de que el cambio no tiene sentido para la organización y

• Una baja tolerancia al cambio.

Aquí dejamos algunos métodos o técnicas que normalmente son utilizadas para poder ejercer con cierto grado de coordinación y eficacia, el proceso de cambio organizacional.

Si quieres saber más, puedes contactarme desde esta misma website, desde el formulario de SCP de Management para pymes. Muchas gracias por tu atención!

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Asesor de Empresas

Fases y procesos en el desarrollo de un equipo en las organizaciones.

Todos podemos entender fácilmente que existen tantas identidades y culturas organizacionales como resultados posibles en la conformación de grupos de personas. Un proceso que es tan complejo como interesante para todos los que nos dedicamos a esta noble tarea.

Pero si recurrimos a la bibliografía en esta cuestión, podremos observar que en general existen 4 fases clásicas en el desarrollo de un equipo:

a) Formación («forming»),

b) Debate («storming»),

c) Organización («norming») y

d) Resolución («performing»)

(Tuckman, 1965). establece que en la fase de formación, los miembros se conocen unos a otros y tratan de establecer los criterios de pertenencia al equipo. Las personas suelen sentirse inseguras y nerviosas hasta que perciben que son aceptadas por el resto de los integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un nivel básico de expectativas comunes.

En la fase de debate se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los objetivos del equipo. En esta fase, cada miembro empieza a comportarse según sus propios puntos de vista e intereses. Es posible que se produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer mayor influencia, así como acaloradas discusiones, hasta que se consiga un funcionamiento eficaz de toma de decisiones.

En la fase de organización, los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su misión. Asimismo, se van estableciendo normas "tácitas" de comportamiento que facilitan al equipo trabajar como una unidad coordinada.

Finalmente, en la fase de resolución, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo. La experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su identidad. De esta manera, el equipo se consolida y se hace más capaz de afrontar nuevos proyectos y retos.

Las cuatro fases mencionadas constituyen un ciclo que va desarrollando al equipo. Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya fase de formación es el resultado final del ciclo anterior. Tras mi experiencia de trabajo en equipos durante el primer ciclo, cada uno de sus miembros reconoce y valora mejor el esfuerzo y la capacidad del resto. Al conocerse más a fondo, aumentan también el nivel de afecto y de confianza entre las personas que forman el equipo. El equipo pasa entonces de nuevo por la fase de debate, que se puede desarrollar con mayor eficacia dado el mayor entrenamiento y conjunción del equipo. Las decisiones serán más realistas y facilitarán una fase de organización mejor que la anterior, etc.

El equipo se desarrolla y madura a lo largo de estos ciclos hasta que los proyectos requieran un tipo de equipo diferente, o hasta que los cambios de sus miembros sean tan drásticos que hayan alterado la identidad del mismo.

Si quieres saber más, puedes contactarme desde esta misma website, desde el formulario de SCP de Management para pymes. Muchas gracias por tu atención!

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Asesor de Empresas

Que son los "cuellos de botella" en las operaciones de una empresa?

Mucho he tratado este tema en distintas organizaciones, donde cada individuo participa de las evaluaciones con sus propias ideas acerca del concepto. Hemos oído de los cuellos de botella en finanzas, en los procesos administrativos, en el flujo de ventas corporativas pero en este caso, refiriéndonos especialmente a las operaciones....

Cómo podríamos acercarnos a una definición lo más acertadamente?

Un Cuello de Botella es un tipo especial de restricción que se relaciona con la falta de capacidad de uno o varios procesos y se define como "cualquier recurso razonable cuya capacidad disponible limita la habilidad de la organización, empresa o sistema sociotécnico de producción para cumplir con el volumen de servicio o producto, la mezcla de producto o los requerimientos fluctuantes de la demanda".

Todo Sistema sociotécnico de producción tendrá al menos una restricción o cuello de botella; de otra manera su salida estará limitada solo por la demanda del mercado.

Los cuellos de botella son también denominados Recurso Restringido en Capacidad (RRC). El proceso con la menor capacidad se llama cuello de botella si su salida es menor que la demanda del mercado; o se llama RRC si es el recurso menos capaz del sistema sociotécnico de producción, pero todavía tiene una capacidad más alta que la demanda del mercado.

Pero desde luego, no podemos precisar como funciona un cuello de botella si no abordamos la denominada "Teoría de las restricciones" o (TOC) por su significado en inglés, ya que la misma ayuda a las empresas a ver el panorama completo de sus sistemas sociotecnicos de producción. Ayuda a platearse cómo pueden mejorarse los procesos para incrementar los flujos de trabajos globales, y cómo se pueden reducir niveles de inventario y de costos operativos, conservando la utilización de sus recursos primordiales.

Solo voy a dejar el enunciado de lo que se considera como las 7 premisas fundamentales para el entendimiento de esta temática. Estas son:

1. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo, no la capacidad.

2. Maximizar la salida y la eficiencia de cada recurso puede no maximizar la tasa de salida de todo el sistema.

3. Una pérdida de tiempo en un cuello de botella o un recurso restringido es una pérdida de tiempo en todo el sistema. Por el contrario, un tiempo ahorrado en un recurso que no es cuello de botella es un "espejismo" porque no hace que el sistema completo sea más eficiente.

4. El inventario o stock de materiales o materias primas se necesita solo antes de los cuellos de botella para prevenir que se queden ociosos, Debe evitarse la acumulación de inventarios o stocks en otros puntos.

5. El trabajo (actividades u operaciones) debe fluir dentro del sistema solo con la frecuencia que necesiten los cuellos de botella. Los flujos del cuello de botella deben ser iguales a los que demanda el mercado. Establecer el ritmo de todo según el recurso más lento minimiza el inventario y los gastos de operación.

6. El aumento de la capacidad de un cuello de botella o su activación, no aumenta la tasa de salida ni promueve un mejor desempeño de las medidas financieras.

7. Cada inversión de capital debe verse desde la perspectiva de su impacto global en la Tasa de salida, el inventario y los gastos de operación.

Espero que este tema haya contribuido en beneficio de tu organización!

Si quieres saber más, puedes contactarme desde esta misma website, desde el formulario de SCP de Management para pymes. Muchas gracias por tu atención!

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Asesor de Empresas

Funciones y alcances

¿Qué es una organización matricial y cómo funciona?

Una organización matricial es una estructura de empresa donde los equipos dependen de varios líderes. El diseño matricial mantiene una comunicación abierta entre los equipos y puede ayudar a las organizaciones a crear productos y servicios más innovadores. Usar esta estructura evita que los equipos deban realinearse cada vez que comienza un proyecto nuevo.

¿Cómo puedes ayudar a los equipos a avanzar rápidamente en proyectos complejos sin que se demoren con las revisiones y aprobaciones de las partes interesadas?

La estructura organizacional puede ser la respuesta. En la mayoría de los entornos laborales existen cadenas de mando que permiten saber quién es responsable de la toma de decisiones. Un organigrama jerárquico tiene al director general en la parte superior y al director de operaciones y al de finanzas justo debajo. Luego, debajo de los roles directivos más altos, se incluyen los gerentes de departamentos, y los gerentes de proyectos se ramifican desde allí.

Una organización matricial se diferencia de esta estructura clásica porque los miembros del equipo dependen tanto del gerente del proyecto como del líder del departamento. En esta guía, analizaremos qué es una organización matricial y cómo puedes usarla para proyectos complejos.

¿Qué es una organización matricial?

Una organización matricial es una estructura de trabajo en la que los miembros del equipo dependen de varios líderes. En este tipo de organización, los miembros del equipo (ya sean externos o internos) informan a un gerente de proyecto, así como al líder del departamento. Esta estructura de gestión puede ayudar a tu empresa a crear nuevos productos y servicios sin realinear los equipos.

¿Cómo funcionan las organizaciones matriciales?

Las organizaciones matriciales tienen dos o más estructuras de informes de gestión. Si bien esto puede parecer confuso al principio, los miembros del equipo suelen tener un gerente principal para su departamento. Informar a un gerente de departamento es similar a una estructura de trabajo tradicional. Por ejemplo, los miembros del equipo de TI informan al líder del departamento de TI. A su vez, el director del departamento de TI depende del vicepresidente de su división. Eventualmente, todas las dependencias conducen al director general (CEO).

La diferencia en una estructura matricial es que los miembros del equipo también informan a los gerentes de proyectos. Para un proyecto, a menudo se requiere la colaboración de varios departamentos como TI, Marketing y Finanzas, por lo que tiene sentido contar con un gerente separado para proyectos individuales.

Tipos de gestión matricial

Existen tres tipos de gestión matricial, con más o menos autoridad del gerente del proyecto. Puedes visualizar estos tipos de gestión en una escala, con el gerente del proyecto en un extremo y el líder del departamento en el otro.

Matriz débil

En una matriz débil, el gerente del proyecto tiene la menor cantidad de poder de decisión en comparación con los otros tipos de gestión matricial. Cuando el gerente del proyecto tiene una autoridad limitada sobre el proyecto, la matriz se debilita porque el presupuesto y el cronograma del proyecto están en manos del líder del departamento. Un plan de comunicación puede evitar las fallas de comunicación en una matriz débil.

Matriz equilibrada

En una matriz equilibrada, el líder del departamento y el gerente del proyecto tienen la misma autoridad y los miembros del equipo rinden cuentas a ambos. Esto mantiene una comunicación abierta entre todas las personas en roles de liderazgo y permite que el proyecto avance sin problemas.

Matriz fuerte

En una matriz fuerte, el gerente del proyecto tiene la mayor parte del poder de decisión y el líder del departamento tiene una autoridad más limitada. Esto crea una estructura organizacional sólida, porque el gerente es el encargado pleno del proyecto. El líder del departamento puede supervisar el proyecto, pero no toma decisiones clave.

Mejora la estructura matricial con herramientas de gestión de proyectos

Usar herramientas de gestión de proyectos es la mejor manera de lograr que la estructura matricial funcione. Además, estas permiten que el gerente del proyecto y el líder del departamento puedan alinearse en torno a los objetivos del proyecto, planificar el trabajo juntos y establecer una línea de comunicación clara. Cuando cada pieza está en su lugar, los miembros del equipo tienen la claridad que necesitan para trabajar de manera eficiente y lograr los objetivos del proyecto.

Hoy hablaremos de liderazgos. Estilos y comportamientos a la hora de liderar una organización.

En principio debemos tener en cuenta que existen tantas maneras de liderar una organización como preferencias tengan aquellos que se encargan de esta peculiar y compleja especialidad. Pero si el tema lo encaramos desde la óptica teórica y nos remitimos a la literatura que desarrolla conceptos respecto de las orientaciones y el impacto que generan las relaciones interpersonales y las actividades centrales de cada organización, podemos decir que existen dos (2) estilos básicos de liderazgo:

• Liderazgo situacional y

• Liderazgo adaptativo

El liderazgo situacional se basa en la cantidad de dirección (conducta orientada hacia la tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta orientada hacia la relación) que debe suministrar el líder dada la situación y el “nivel de madurez” de su subordinado o del grupo. Esto es:

1. Conducta orientada hacia la TAREA: Existe comunicación en un solo sentido. El líder explica en qué consiste la tarea y así se debe hacer.

2. Conducta orientada hacia la RELACION: La comunicación es en un sentido dual. El líder da apoyo socio-emocional, facilitando la relación.

Pero en estas dos dimensiones hay un factor clave que determina el grado de interacción y nivelación en la acción de liderar cada situación. Es el grado de madurez del agente liderado. Esa situación muestra la evolución que se obtiene respecto de cada nivel de interacción.

Si te interesa la temática podes efectuar consultas a:

Consultas: https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador sección Management / formulario de solicitud.

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo

Cómo debe conformar su equipo un líder de proyecto?

Fases y proceso de conformación de equipos.

Composición de los equipos.

El líder debe evaluar en los integrantes de su equipo lo siguiente:

a) Las aptitudes técnicas: Serán aquellas aptitudes con las que afrontará la resolución de problemas técnicos relacionados con su posición en la organización.

b) Capacidad para tomar decisiones: Estará determinada por la actitud frente a las decisiones derivadas de su responsabilidad organizacional y de la interacción con el entorno mismo.

c) Habilidad comunicacional: Se deberá rever el comportamiento aplicado a las comunicaciones, métodos, efectividad y productividad de las mismas.

Las fases del ciclo constructivo en los equipos están definidas como: formación; debate; organización y resolución. Los objetivos de la empresa y los equipos no dependen del desempeño de un individuo o un grupo de individuos. En realidad, el logro de la consecución de los objetivos depende de la dinámica y el trabajo conjunto de un equipo de personas. Un equipo es un organismo vivo, por ello el papel del líder del equipo es crítico.

Si te interesa la temática podes efectuar consultas a:

Consultas: https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador sección Management / formulario de solicitud.

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo

Empresas de familia. Existe el "protocolo familiar" como herramienta de gestión?

A lo largo de mi trayectoria laboral he vivido numerosas situaciones donde el concepto de empresa familiar se hacia cada vez más evidente para explicar aquellos conflictos y problemas propios de este tipo de organizaciones. A medida que se incrementa la interacción en el sitio de trabajo, crece el riesgo de un conflicto familiar doloroso, y un potencial desequilibrio en la relación familia/empresa. El dilema de la empresa familiar es lograr un balance entre los requerimientos y oportunidades que ofrece un negocio versus los sentimientos y emociones propios de una familia.

El protocolo familiar es un instrumento que ha demostrado ser eficaz para crear ese balance entre el sistema familiar y el sistema de negocio, logrando generar la confianza, el compromiso, la efectividad del negocio y la armonía familiar.

Para formular el protocolo familiar es necesaria la participación de todos los miembros de la familia incluso de aquellos que no forman parte del negocio. En el protocolo familiar se discuten nueve temas de potencial conflicto, escribiéndose para cada uno un documento que contiene los acuerdos tomados por la familia. Pero ese documento es preciso que sea definido por un profesional externo a la familia, con una visión objetiva y técnicamente dispuesta a encontrar los puntos clave de las definiciones, del contenido sustentable en el protocolo.

Si te interesa la temática podes efectuar consultas a:

Consultas: https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador sección Management / formulario de solicitud.

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo

El próximo Management

Ernesto Gore es Profesor de la Universidad de San Andrés y dirige la Maestría en Estudios Organizacionales de esa universidad. Nos deja dos interrogantes muy interesantes para meditar....

a) ¿Qué capacidades hemos generado en las organizaciones para poder responder a un futuro incierto?

b) ¿Qué capacidades generales necesitamos en la organización para afrontar los cambios que se suceden?

Si te interesa la temática podes escuchar esta tan interesante exposición del profesor Ernesto Gore en:

https://www.youtube.com/watch?v=VZB-mPqy_J8

Podemos debatir juntos este y otros temas relacionados en próximas reuniones o bien podes consultarme libremente a:

https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador

sección Management / formulario de solicitud.

Te espero!

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo

El mundo del Management

Imaginemos una empresa cualquiera, con varios niveles jerárquicos, sometida a distintos esfuerzos externos, como la demanda y la percepción de sus productos, o la llegada de un nuevo competidor. El management es el mecanismo que conduce los esfuerzos de la organización para adaptarse a estos cambios. Por tanto, el management no es una única función en una empresa, sino varias distribuidas a lo largo de los distintos niveles; y tampoco existe un único tipo de management o gestión, sino varios, en base a la estrategia general de la empresa, a su misión, visión y valores, y a cada proyecto concreto que analicemos.

Al ver el estado actual del debate sobre el Management, se advierte un grupo importante que conforman los Enfoques Estratégicos, cuyo referente obligado es Michael Porter con sus conceptos sobre estrategia, ventaja competitiva y posicionamiento diferenciado.

En ese sentido, Porter plantea la estrategia como posicionamiento basado en los mercados. Es decir, comienza definiendo y desarrollando una ventaja competitiva, la cual utilizará para posicionarse -en forma totalmente diferenciada- en un determinado mercado. De esa manera, desarrolla un “diseño estratégico” que posteriormente será reforzado mediante la innovación y la mejora de las actividades de la empresa, aplicando el concepto de “cadena de valor”, lo que permitirá alcanzar un alto estándar de eficiencia operativa. Para estos enfoques estratégicos resulta fundamental el “diseño estratégico” que se apoya en el análisis de los contextos y de las características internas de la empresa, análisis que servirá de base para luego identificar los mercados, la segmentación competitiva y la mejor estrategia para abordarlos.

En este nuevo apartado, podrás interiorizarte de todas las novedades en materia de Management y también, hacernos consultas sobre alguna situación de tu organización, institución o empresa.

Consultas: https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador sección Management / formulario de solicitud.

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo

La Visión en las empresas. Realidad o Utopía?

Una Visión no es, como se podría suponer, una frase grandilocuente y vacía que se escribe en las paredes del hall de entrada de una empresa, sino una manifestación de identidad en la que se comunican valores, propósitos, objetivos y sueños. Los valores nos definen ante los demás.

Nos marcan los limites más allá de los cuales no estamos dispuestos a hacer negocios. Desde la óptica del sendero estratégico, la visión de la empresa es el marco inicial que permite ir definiendo y alineando los demás componentes que movilizan a la organización, comenzando por la misión y los valores, pasando por los objetivos y estrategias, hasta llegar a su implementación, las tácticas utilizadas y el control de lo ejecutado. Por eso es importante para las organizaciones tener una visión, es decir, saber hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino.

Si bien, a lo largo de la historia, en todas las organizaciones y empresas exitosas observamos que éste es un elemento clave, en los actuales contextos de continuos cambios resulta imprescindible saber “Cómo construir la visión de la empresa”.

Es así como podemos definir los distintos componentes que integran la visión de una empresa en principio, conociendo el núcleo central que debe preservarse y cuál el futuro que debe estimular el progreso, a la vez que permite comprender la diferencia entre lo que nunca debe cambiar en una organización y lo que debe estar abierto al cambio.

Podemos identificar 4 componentes de la Visión:

1) Ideología Central que es aquello que defenderemos y la razón de nuestra existencia; está integrada por:

1.1.) los valores centrales y

1.2.) los propósitos centrales de la organización.

2) Futuro Imaginado que comprende aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear; se compone de

2.1.) una meta audaz y

2.2.) descripciones vívidas.

Todos estos componentes conforman la Visión empresaria basada en la capacidad de definiciones y visión estratégica de aquellos que conforman "el ápice" organizacional.

Si te interesa la temática podes efectuar consultas a:

Consultas: https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador sección Management / formulario de solicitud.

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo

La coordinación en el trabajo organizacional.

En los últimos años, distintos autores han debatido la importancia relativa de redes y jerarquías necesarias para coordinar el trabajo organizacional. Con respecto a este tema, Williamson argumenta que es la idiosincrasia del trabajo – esto es, “habilidades específicas importantes del trabajo y conocimiento de la tarea específica relacionada” – la que explica la organización interna. Asimismo, el autor analiza la organización del trabajo bajo una óptica de “eficiencia” y la existencia de estructuras de gobierno que se basan en jerarquías. Dentro de la organización jerárquica, el trabajo organizacional se desarrolla en base a la conformación de redes entre individuos, organizaciones e industrias. Estas redes generan una interdependencia que es fundamental para la provisión de capacidades de aprendizaje superior y para la flexibilidad en la toma de decisiones. Sin embargo, la existencia de la estructura de gobierno es imprescindible para lograr el orden y priorizar los objetivos. Desde mi punto de vista, Williamson abarca el tema de diseño organizacional desde una perspectiva contractual y se focaliza en encontrar la forma organizacional que economice los costos de transacción.

Al considerar a la empresa como forma de organización más conveniente para determinadas transacciones, la influencia de la creciente interdependencia individual en el trabajo organizacional es un aspecto preponderante en la gestión empresaria. Esta interdependencia, originada por la división del trabajo y la especialización de las tareas, se formaliza por medio de “redes directivas” que se constituyen a través de grupos de trabajo utilizados para unificar las metas y el comportamiento de los agentes con los objetivos de la organización.

Asimismo, estas redes directivas conforman medios que posibilitan que fluyan nuevas ideas y conocimiento dentro de la empresa. Construir organizaciones en base a redes ‘directivas’ contribuye al funcionamiento empresario ya que logra internalizar las externalidades positivas de la interdependencia transformando intereses individuales en acciones coordinadas para beneficio de la organización.

En definitiva, considero que el panorama de la competitividad esta cambiando y se necesitan alternativas de competitividad para manejar los desafíos que presenta el futuro. Para ello, se requiere de organizaciones flexibles y que se adapten rápidamente al contexto. El diseño organizacional cumple un rol esencial para el logro de este cometido. Desde una perspectiva económica, se señaló que el hecho de tener organizaciones jerárquicas en lugar de mercados, transforma los problemas de coordinación, motivación y control en uno de carácter del management de la firma. De acuerdo a esto, el rol esencial del management es asegurar la coordinación a través de la toma de decisiones y las acciones a ejecutar, además de lograr la motivación y el control de los individuos para alcanzar eficientemente las metas organizacionales.

Si te interesa la temática podes efectuar consultas a:

Consultas: https://connection-web.wixsite.com/musacchio-contador

sección Management / formulario de solicitud.

CM Profesionales en Ciencias Económicas

Dr. CP. Claudio D. Musacchio - Manager Corporativo